Este estudio de caso de SLIDEBEAN gira en torno a la recaudación de fondos. Ese fue el origen de nuestra empresa, fue nuestra mayor lucha e, irónicamente, terminaría ayudando a otras empresas a hacerlo.
Las primeras ideas sobre nuestra herramienta de asistencia para el diseño de presentaciones (pitch decks) se me ocurrieron en 2012. En ese entonces estaba trabajando en mi primera puesta en marcha, un juego de iOS llamado Pota-Toss. La experiencia de compartir una oficina con otros creadores de empresas, y verlos luchar con sus presentaciones, fue lo que prendió la chispa de la idea para construir este nuevo producto.
Cuando Pota-Toss se hundió, inmediatamente comencé a trabajar en formar un nuevo equipo. Mis ahora cofundadores, Vini y José, habían vivido experiencias similares: personas que luchaban por hacer buenas presentaciones. Juntos trabajamos una lluvia de ideas sobre cómo sería este nuevo producto y cómo se vería. Después de 18 meses, obtuvimos algo de capital de riesgo.
Hoy Slidebean es una empresa multimillonaria, emplea a 35 personas y ayuda a otras empresas precisamente en este mismo proceso, la recaudación de fondos. La obtención de capital es un esfuerzo que nos tomamos con cautela y merece toda nuestra energía.
Pota-Toss fue un pequeño proyecto que asumimos como cofundadores Phillipe, un amigo de la escuela secundaria, y yo. No obstante, no comenzó como una "empresa de nueva creación" para nosotros. Era, en realidad, una pequeña idea de juego que pusimos en Kickstarter; porque queríamos validarla y necesitábamos el dinero para comprar una Mac y desarrollarla.
Por una extraña coincidencia, Josh Constine, un reportero de Techcrunch publicó un blog que tituló: "Los próximos Angry Birds". Me avergüenza mucho decir que desconocía el ecosistema de start-ups de tecnología, ni siquiera sabía qué era Techcrunch. En ese entonces no tenía ni idea de la importancia que tendría esa pieza de prensa para el proyecto, y para el resto de mi vida.
En las horas siguientes a la publicación del artículo, la campaña de Kickstarter alcanzó su objetivo. También recibimos una lluvia de correos electrónicos de varios inversores ángeles que nos preguntaban "cuánto estábamos recaudando" y si podían "unirse a nuestra ronda": expresiones que no podía ni comprender.
Una vez que la polvareda levantada por la publicación se asentó, ya nos considerábamos una “start-up” y no un proyecto.
"The Lean Start-up" de Eric Ries fue una herramienta increíble en ese entonces. No solo guio nuestra hoja de ruta de desarrollo de productos, sino que nos enseñó sobre todas estas otras empresas, marcas que nos eran casi familiares, que en algún momento fueron start-ups como nosotros.
Una empresa llamada PocketGems nos llevó en avión a San Francisco, para lo que ahora entiendo que era una “adquisición” (querían comprar la "empresa" directamente para adquirir el talento, más que la idea). Nos ofrecieron $ 10,000 a cambio de cancelar la campaña de Kickstarter y comenzar a trabajar para ellos. Era un mal acuerdo, pero no teníamos ni idea de cómo funcionaba este mundo, así que lo consideramos seriamente y luchamos por rechazarlo. Este fue mi primer viaje al Área de la Bahía y la primera visita a una oficina de start-up. Estaba impresionado.
Rovio, los verdaderos desarrolladores de Angry Birds, también se acercaron para que nos uniéramos a su equipo. Estaban interesados en mi diseño de personajes y en mi conjunto de habilidades de animación digital, pero no les convenció Phillipe, mi cofundador, porque tenía poca experiencia codificando en iOS. El trato fracasó.
Transcurrieron los meses como una montaña rusa. Nos familiarizamos con el concepto de “aceleradoras”. Incluso aplicamos a algunas como Techstars, Wayra México y DreamIt Ventures en Nueva York. Llegamos a la fase de entrevista de las tres, y finalmente fue Dreamlt quien nos aceptó.
Nueva York fue otra experiencia que nos cambió la vida. Nos mudamos a la ciudad para asistir al programa durante el verano. Era la primera vez que vivía fuera de Costa Rica.
Llevábamos meses aprovechando el bombo publicitario de ese artículo de Techcrunch, incluso nos consiguió una entrevista en directo para CNN. La historia que condujo a DreamIt nos hizo sentir como estrellas de rock; pero ciudades como Nueva York te hacen darte cuenta de lo grande que es el mundo y lo pequeño que eres.
En ese entonces, el enfoque de DreamIt era principalmente la recaudación de fondos. El enfoque del programa era atraer a los inversores y asegurar la financiación inicial para el Demo Day. Reservaban poco tiempo al asesoramiento para mejorar o hacer crecer el producto. Era un error que ya han corregido desde entonces.
Pasamos muchas noches sin dormir, construyendo nuestro juego, mientras que en las horas del día preparábamos plataformas de lanzamiento para los inversores que conoceríamos. Tuvimos la oportunidad de presentarnos frente a Fred Wilson de Union Square Ventures, y a Josh Koppleman de First Round Ventures, solo por nombrar algunos. Tenía poca idea de quiénes eran estas personas, así que, en mi ingenuidad, no estaba realmente nervioso al presentar. Ellos, por su parte, se dieron cuenta de que estábamos increíblemente inmaduros para estar sentados en esa habitación.
El patrón se repetía “sin tracción no encontrábamos inversores”. Todos quedaban impresionados por nuestra plataforma de lanzamiento (que incluso se comparaba con Pixar); pero no estaban convencidos de nuestra tracción o nuestra capacidad de entrega. Teníamos una historia fantástica detrás de nosotros, pero no fue suficiente para convencer a nadie de que pusiera dinero en la empresa. Todos querían esperar y ver algo de tracción real.
Manteníamos la esperanza de recaudar dinero de un par de inversores ángeles que estaban más entusiasmados con este potencial; pero esto terminó siendo una distracción terrible. Con las reuniones de seguimiento y la suposición de que recaudaríamos algo de dinero antes del final del verano, retrasamos el lanzamiento del juego.
Después del Demo Day, el equipo regresó a Costa Rica y yo me quedé en Nueva York un mes más, con la esperanza de hacer un seguimiento a los inversores en caliente. Era agosto, que probablemente sea el peor mes del año para llegar a los inversores. El dinero empezó a escasear, e incluso utilicé en secreto el sofá de la oficina durante un par de semanas (sorpresa para DreamIt que nunca lo supo).
Finalmente lanzamos Pota-Toss el 18 de octubre de 2012 (que resultó ser mi cumpleaños). Para entonces, el pequeño cheque de DreamIt se había evaporado y estábamos viviendo y cubriendo los gastos de la empresa con nuestras tarjetas de crédito personales. Un terrible error que nunca volveré a cometer.
Llegamos a un par de acuerdos de distribución que ayudaron a impulsar las descargas, alrededor de 350.000 durante las primeras semanas. Una cifra emocionante antes de observar los ingresos: alrededor de $ 5,000. Eso es todo.
Obviamente, todas las conversaciones con los inversores se enfriaron. Finalmente desmantelamos Pota-Toss en marzo del año siguiente. Fue doloroso y fue demasiado tarde. En ese momento, el estado de cuenta de mi tarjeta de crédito estaba en $ 16,500.
Estar en quiebra o necesitar un trabajo es la peor posición para comenzar una empresa. En ese momento, sin embargo, sentí que era mi única opción. Cualquier trabajo que pudiera encontrar en Costa Rica significaría que pasaría entre 5 y 7 años de mi vida pagando la factura de la tarjeta de crédito.
Además, toda mi nueva credibilidad ganada como profesional estaba ligada a Pota-Toss como start-up. Fuimos una de las primeras "nuevas empresas tecnológicas" en recibir una cobertura de prensa masiva en el país. Mucha gente sabía quiénes éramos, pero con toda la atención mediática que habíamos recibido unos meses antes, no estábamos en una buena posición para intentar encontrar un trabajo después de colapsar, en tan solo unos meses. Creo que no estamos acostumbrados a las tasas de fracaso de las nuevas empresas tecnológicas.
"Convertir" la antigua empresa en algo nuevo parecía una opción sólida. Esto significaba dejar Pota-Toss viva en la App Store, fingir que todavía estaba funcionando y aprovechar esa credibilidad para hacer otra cosa.
La consultoría fue nuestra primera opción. Logré un anticipo de un gran cliente, para apoyarlo con el marketing digital, que habíamos hecho claramente bien en Pota-Toss. Esta no era mi especialidad, de ninguna manera, pero cuando ejecutas una start-up, alguien tiene que hacerlo.
Renacer de las cenizas, conectar una empresa con otra no fue nada fácil, aunque no os aburriré con los detalles. La cuestión es que logré reunir un nuevo equipo y definir una nueva tabla de planificación con la que todos pudieran estar de acuerdo. Este “proceso puente” fue asistido (y financiado) por Carao Ventures, a modo de segunda ronda.
Los socios directores de Carao son Allan Boruchowicz y Adrián García. Los había conocido a ambos en los primeros tiempos de Pota-Toss, cuando Carao también estaba en una etapa de ideas. Cuando Phillipe y yo nos mudamos a la ciudad de Nueva York, Allan se unió a nuestro esfuerzo, sin salario, pero como tercer miembro del equipo y director financiero. Vio esta oportunidad como una forma de vivir dentro de una de las principales aceleradoras de EE. UU. Y llevar el conocimiento a su empresa.
A medida que Pota-Toss se acercaba a Slidebean, Carao también se estaba estableciendo y, extraoficialmente, éramos su primer alumno. Esta historia es demasiado compleja. La resumimos como si fuéramos su primera empresa, cuando en realidad ambas se establecieron al mismo tiempo, con un miembro del equipo compartido.
Para Slidebean, este era nuestro Capital de Amigos y Familia: el dinero que recaudamos en la etapa de la idea, sin tracción. Allan se había convertido en un amigo durante nuestro período en Nueva York y confiaba en mi trabajo y en mi liderazgo para construir algo nuevo, aunque no estaba tan claro lo que iba a ser.
Acordamos construir "Slidebean" alrededor de mayo de 2013 y compramos el dominio. José y Vini dejaron sus trabajos para unirse a la empresa y comenzamos esta nueva lucha de encontrar algo de dinero para pagarnos mes tras mes. Acordamos $ 1,000 / mes, que fue mucho menos de lo que cualquiera de ellos ganó en sus compañías anteriores, y apenas lo suficiente para que yo pudiera hacer el pago mínimo en la factura de mi tarjeta de crédito.
Esta nueva aceleradora / incubadora nos dio acceso a una donación financiada por el BID y el Gobierno de Costa Rica. Fue una subvención sin capital social de aproximadamente $ 35,000, seguida de un préstamo comercial opcional de $ 100,000, con términos amistosos.
Costa Rica es una economía pequeña y convencer a los jugadores para que ofrezcan subvenciones a empresas tecnológicas riesgosas es una hazaña notable. Pero el ministro de Comercio en ese momento confió en nosotros y en otras start-ups. Alrededor de 20 empresas recibieron la subvención, la mayoría ha cerrado en la actualidad. Esa es la realidad cuando inviertes en ideas.
También hay que destacar una cosa: estas subvenciones no son necesariamente accesibles. Cuando se trata de subvenciones del gobierno, tiene que pasar por mucha diligencia, papeleo y burocracia. También suelen estructurarse como reembolsos de gastos aprobados en lugar de fondos "flexibles". De cualquier manera, no se puede decir que no al dinero, aunque no sea gratis.
Casi al mismo tiempo, también aplicamos y fuimos aceptados en Start-up Chile. La idea detrás de esta iniciativa era impulsar artificialmente un centro de start-ups en Santiago. Cuando nos unimos, el programa financiaba entre 200 y 250 empresas cada año, la mayoría de ellas extranjeras. El trato consistía en obtener un cheque por unos 35.000 dólares, sin capital social, a cambio de trasladar el equipo crítico a Chile durante seis meses. Allí potenciaríamos el ecosistema de emprendimiento en el país. Los organizadores midieron esta participación con la comunidad a través de un sistema de puntos. Nosotros ganamos organizando reuniones, hackatones y eventos similares. El dinero iba llegando, pero no de inmediato. Si bien obtuvimos ambas subvenciones en septiembre de 2013, solo vimos efectivo en nuestras cuentas bancarias hasta enero de 2014.
Por fin vimos el efectivo. Por primera vez, teníamos una pista y podíamos dedicar el 100% de nuestro tiempo a construir Slidebean. Además, tuvimos que invertir algunas horas a la semana ocupándonos del papeleo. Pero era parte del trato en ambos programas.
Los tres cofundadores se mudaron a Santiago durante la duración del programa, que también creo que fue una experiencia crucial para nosotros como fundadores. Si bien Vid y yo éramos amigos cercanos desde la escuela secundaria, José, nuestro director de tecnología, era nuevo. Sin embargo, compartir un pequeño apartamento en Chile (y lidiar con la falta de buenos restaurantes a nuestro alrededor) hizo que nos vinculáramos como amigos. Esa amistad ha sido clave para gestionar algunos de los parches más difíciles de la historia de nuestra empresa.
En 2014, había pocos inversores en Santiago, principalmente oficinas familiares y un par de empresas de riesgo. La mayoría de las empresas que ingresaron a Start-up Chile fueron muy tempranas: en etapa de la idea y reclutando los últimos miembros críticos de sus equipos. Nosotros habíamos llegado al programa con una versión beta en vivo y unos cientos de usuarios.
Puedo decir ahora que nuestro producto no se centró en plataformas de lanzamiento en ese momento. Pero éramos muy buenos lanzando. Tuvimos una buena plataforma de presentación. Además, dos diseñadores como cofundadores y mi (fallida) experiencia lanzando propuestas a inversores de primer nivel. Nuestra tracción y plataforma nos dieron credibilidad entre nuestros compañeros y nos ganaron un par de competencias internas de lanzamiento.
Pero, ninguno de los dos fue suficiente para conseguir tracción con las empresas de riesgo en Chile. No es un proceso fácil. Agreguemos a la frustración, el trauma de salir del negocio una vez. Me hizo ser más cuidadoso (quizás demasiado cuidadoso) con nuestras finanzas. Entonces, asumiendo que aún no estábamos listos para los inversores, hacia marzo de 2014, ya estábamos buscando nuestra próxima alternativa.
Empezamos a buscar aceleradores estadounidenses por muchas razones:
- Yo ya había pasado por una y había sido una experiencia transformadora. Yo creía que era fundamental para mi nuevo equipo pasar por una experiencia similar.
- Las aceleradoras funcionan como buenas pistas de suave aterrizaje. De hecho, cuando traslade su empresa a una nueva ciudad, un programa acelerador puede poner en marcha sus conexiones y relaciones.
- No me había mantenido al día con la pequeña red que construí en DreamIt durante 2012 porque había estado demasiado distraído buscando formas de salir de la deuda.
- Siempre pensamos en Slidebean como un producto global, y necesitábamos, al menos, un pie en los EE. UU. para lanzar una start-up global.
Solicitamos algunos programas y recibimos una llamada de Dreamlt. Pasar por el mismo programa una vez más no era la mejor opción, pero tenía algunas ventajas. Primero, ya conocíamos la ciudad para poder reactivar una red inactiva de contactos. En segundo lugar, ahora entendíamos el programa y cómo aprovecharlo.
Por eso retomamos Dreamlt. Yo tenía presente mi maratón en Dreamlt durante 2012. Cuando intentaba equilibrar mi tiempo construyendo y “lanzando”, tratando de lograr ambos objetivos simultáneamente. Esta vez tenía una visión más clara: solo me iba a concentrar en la recaudación de fondos; mientras permitía que Vini y José dedicaran su tiempo al producto.
Aceleramos el lanzamiento de Slidebean y lanzamos una versión 1.0 tan pronto como ingresamos al programa. Estaba claro de que para conseguir inversores requeríamos cierta tracción real por parte del cliente.
Coordiné tantas reuniones como pude. Envié cientos de solicitudes de inversión a los socios y fui diligente con cada uno de los clientes potenciales y con las reuniones. Tenía la experiencia de mi anterior ronda de recaudación de fondos. Conocía la jerga y la estructura de una reunión.
Nuestro producto competía en un espacio saturado y no estaba claro que tuviéramos una ventaja sobre otras ofertas similares. Al final del programa, mi Rolodex o agenda de contactos era la más grande que jamás haya existido, pero sin ninguna promesa de financiación.
Entonces, decidimos volver a Costa Rica y ponernos en “modo seguro”. No queríamos volver a cometer los mismos errores de endeudamiento. A tres semanas de una muerte inminente, buscamos la oportunidad de una nueva aceleradora.
Cuando regresamos a San José, agosto de 2014, Slidebean estaba aproximadamente en $ 1,000 / mes MRR (ingreso mensual predecible). El dinero se estaba acabando rápido. En ese entonces, Carao Ventures operaba como un grupo ángel. Ellos se estaban preparando para lanzar su primer grupo de empresas. El lanzamiento iba a ser en noviembre y nosotros no estábamos preparados para llegar. Así que, a regañadientes, decidimos aplicar una vez más para otro acelerador. Esta vez apuntaríamos más alto y probaríamos suerte en la costa oeste. Aplicamos a Y Combinator y a 500 Startups. Ambos eran programas para empresas en etapa de crecimiento y ofrecían cheques en el rango de $ 100 a $ 150 mil a sus alumnos.
En 500 Startups nos concedieron una entrevista y utilizamos el último dinero que teníamos para volar a su oficina. Hacer una reunión virtual era una opción, pero sentimos que valía la pena conocernos en persona. Mirando nuestro modelo financiero en octubre, confirmé que no teníamos efectivo para llegar a fin de mes. Tendríamos que recortar salarios o realizar un proyecto de consultoría para poder pagarnos a nosotros mismos (y sí, todavía tenía una factura enorme en mi tarjeta de crédito). El producto, los usuarios y los ingresos crecían lentamente. La verdad es que no quería distraer a los cofundadores con problemas de dinero. El lunes por la mañana, recibí el correo electrónico de 500 Startups aceptándonos en el programa. Recuerdo la conversación como si fuera ayer. Durante los últimos nueve meses, habíamos estado fuera de Costa Rica y nos proponían otro programa de 4 meses que nos alejaba de casa (olvidé mencionar que también me había convertido en padre durante este tiempo).
La cuestión no era si creíamos que otra aceleradora nos aportaría más valor: si no lo tomábamos, nos quedaríamos sin dinero.
El tiempo en 500 Startups fue esencial para Slidebean. No solo tuvimos algo de efectivo para invertir en el desarrollo, sino que ser parte del programa generó FOMO en algunos inversionistas, en nuestro Rolodex. Para mí, la clave para la recaudación de fondos es aprovechar ese “miedo a perder” (FOMO) de sus inversores.
500 Startups duró desde octubre de 2014 hasta febrero de 2015. Y durante este tiempo, aseguramos nuestra primera ronda de capital, liderado por Carao Ventures y su grupo de ángeles. Luego siguieron Dreamlt y Edge Harris Ventures. Recaudamos 250.000 dólares en una nota convertible con un interés del 7% y un límite máximo de 2,5 millones de dólares. Según los estándares del Área de la Bahía, es un límite muy bajo, pero esto fue todo lo que pudimos negociar. Los límites de las notas convertibles a menudo responden a la cantidad de dinero que se recauda y, con una cantidad tan baja, no teníamos mucho poder de apalancamiento. Además, este era nuestro tercer intento de levantar una ronda para Slidebean. Más allá de todo, quería que terminara, y volver a nuestro producto y su desarrollo.
Cuando el dinero deja de ser una distracción, hace una gran diferencia. Sin mencionar que existe flexibilidad para invertir en nuevos experimentos de marketing, y en crecimiento, y para comenzar a formar un equipo. Firmamos la ronda en noviembre. Las convocatorias de capital estaban programadas para el 5 de febrero de 2015, justo cuando cerramos en 500 Startups.
¿Era hora de relajarse? Para nada. Como dije, $ 250,000 no es mucho dinero, así que aún teníamos que ser muy cuidadosos con nuestros gastos. Decidimos no tener a nadie en los EE. UU. Hasta que pudiéramos encontrar algo de tracción, y lo hicimos.
Entre febrero de 2015 y febrero de 2016, crecimos 5 veces y alcanzamos alrededor de $ 50.000 en MRR. Sobre la base de esta nueva tracción, los inversores comenzaron a acercarse a nosotros a principios de 2016 para la próxima ronda de financiación. Logramos cerrar $ 525K adicionales ese año y decidimos nombrar el aumento total como una 'Ronda semilla' en dos partes. Con la tracción que teníamos, es el dinero más fácil que he recaudado, y se siente genial decir eso.
Si hay algo que he aprendido a través de este proceso es que las start-ups latinoamericanas a menudo no siguen las mismas reglas. Como resultado, el cierre lleva más tiempo, los inversores son menos, las valoraciones son más bajas y se necesita más tracción. Además, las rondas de la Serie A requieren principalmente que se dirija a inversores estadounidenses (para lo cual necesita una presencia estadounidense). Por último, con pocas excepciones en México, Bogotá y Brasil, las rondas de la Serie A no suelen estar lideradas por empresas de la región.